AUTONOMÍA Y ESTRÉS LABORAL

La autonomía laboral juega un papel determinante en la prevención del estrés, mejorando el rendimiento de los trabajadores y reduciendo el absentismo laboral.

Según diferentes estudios sobre salud y seguridad en el trabajo, los trabajadores con más autonomía laboral, sufren menos estrés que aquellos que tiene empleos con similar demanda, pero con menos autonomía.

Estas conclusiones aportan nuevos conocimientos que ayudan a los responsables y gerentes de las empresas y organizaciones a reducir el impacto negativo, de los riesgos psicosociales en el entorno laboral.

En los Países Nórdicos y Países Bajos, donde la cultura laboral está basada en dotar a los trabajadores de mayor autonomía, estos presentan un nivel de estrés mucho menor, en comparación con trabajadores de otros países, en similares puestos de trabajo aunque con menor autonomía.

Considerando que el estrés, es el resultado de la constante exposición a riesgos psicosociales, cuando la demanda que se requiere de los empleados, excede a sus capacidades para hacer frente a la situación, deberíamos pensar que; los momentos de alta intensidad laboral, no tendrían que suponer una fuente de estrés, siempre y cuando los empleados cuenten con los conocimientos, recursos y capacidades necesarias para cumplir los requisitos que demande su tarea.

La autonomía del trabajador puede ser un importante factor protector frente al estrés y puede mejorarse además de con formación, aumentando su capacidad de influir en el ambiente laboral, por ejemplo otorgando capacidad de cambiar el orden de las tareas, la velocidad o ritmo de trabajo, el método de trabajo, el calendario de sus descansos, o dándole voz y voto en la elección de determinadas decisiones dentro de la empresa.

Por tanto, en los puestos de trabajo que requieren una alta demanda laboral, la autonomía juega un papel determinante en la prevención del estrés y contribuye a mejorar el rendimiento de los trabajadores, reduciendo además el absentismo laboral.

No obstante, pueden existir excepciones que deben considerarse en relación a puestos de trabajo con elevada responsabilidad, como en el caso de los directivos, donde el aumento de autonomía no es el único factor a considerar en la reducción de los niveles de estrés laboral, que suelen ir asociados a estos puestos de trabajo. De igual modo, los trabajadores de nivel inferior, con poca carga laboral, pueden necesitar de orientación, en lugar de un aumento en su nivel de autonomía.

De este modo, se debe considerar la experiencia y responsabilidades del trabajador, a la hora de facilitar autonomía en el contexto laboral, además de otros factores como: el clima de la organización, el reconocimiento económico y personal, circunstancias personales entre otras.

INTELIGENCIA EMOCIONAL, ESTRÉS Y BURN-OUT EN LA ENSEÑANZA

En la actualidad existe entre los profesionales de la enseñanza un clima de insatisfacción debido entre otros factores: a la falta de disciplina de los alumnos, falta de apoyo de las familias o la administración, rutinas que dificultan el desarrollo óptimo de la actividad profesional (falta de profesorado de apoyo, inadecuación de horarios…)

Uno de los síndromes de las fases avanzadas del estrés laboral crónico, es el síndrome de burn-out, también conocido como “síndrome del profesional quemado” o de desgaste profesional. Los principales síntomas son agotamiento físico y psicológico, actitud fría y despersonalizada en la relación con los demás y sentimiento de inadecuación a las tareas que se deben realizar. Estos problemas de salud mental se agravan además en algunos casos, con la aparición de alteraciones fisiológicas como úlceras, insomnio, dolores de cabeza…..y síntomas de distintos trastornos psicológicos como ansiedad, ira o depresión. Las consecuencias de esta situación, finalmente afectan tanto al profesor por bajo bienestar psicológico o por deterioro de las relaciones sociales, a la organización por absentismo o abandonos y al alumno que recibirá una educación de peor calidad.

Pero este tipo de respuesta emocional no sólo surge como resultado de una situación de estrés, sino que la propia práctica educativa conlleva situaciones críticas como: hostilidad de algunos alumnos, padres o colegas, críticas de un superior en la forma de manejar la clase, apatía ante la realización de tareas repetitivas etc., que implican el desarrollo de emociones displacenteras.

La propia situación de enseñanza genera afectos y sentimientos entre los alumnos y hacia el profesor, estas emociones mediatizan el funcionamiento de los procesos cognitivos (se está muchos más predispuesto a tomar en consideración un punto de vista, sí compartimos con el interlocutor un sentimiento de cariño y respeto).

Las emociones juegan un papel mediador en las interacciones personales, que ayuda al desarrollo de los estados anímicos en los actores y condiciona el clima del aula, además, de importantes efectos sobre el funcionamiento cognitivo, componente esencial para obtener un aprendizaje significativo y un adecuado rendimiento académico. Por eso resulta esencial incorporar el conocimiento y manejo de las emociones así como el desarrollo de competencias emocionales, dentro de la práctica docente.

Las competencias emocionales de un docente son fundamentales, para el aprendizaje y el desarrollo de esas mismas competencias en los alumnos, porque el profesor se convierte en un modelo de aprendizaje vicario, a través del cual el alumno aprende.

Este tipo de competencias emocionales en los profesores, no sólo sirven para conseguir alumnos emocionalmente más preparados, sino que además ayudan al propio profesor a tener los recursos necesarios, para afrontar mejor los eventos estresantes de tipo laboral y a manejar más adecuadamente las respuestas emocionales negativas, que frecuentemente surgen en las interacciones con compañeros, padres o alumnos.

El desarrollo de la inteligencia emocional actualmente en la práctica, está más extendido en la etapa de infantil, aunque se debe enfatizar que el desarrollo de dichas habilidades integrantes, es una herramienta útil para el afrontamiento de la conflictividad personal e interpersonal, de los centros en educación primaria y secundaria, así como para el desarrollo integral del alumno.

COACHING PADRES: HABILIDAD MANEJO PROBLEMAS CONDUCTA INFANTIL

Los problemas de conducta disruptiva en la infancia, mejoran con la capacitación en habilidades de crianza parenteral como: habilidades de resolución de problemas, técnica manejo de conductas, manejo estrés, control irá, conocimiento desarrollo infantil, habilidades sociales.

Diferentes estudios nos indican que actualmente, los problemas de conducta disruptiva en la infancia son muy frecuentes, con una prevalencia del 6,9% en niños y del 2,4% en niñas de 5 a 10 años.

 En general la frecuencia de los problemas de indisciplina varían entre un 5 y 8% de los niños. Este tipo de problemática agrupa dificultades como: la desobendiencia, la oposición, la agresividad, el trastorno negativista desafiante TND, el trastorno por déficit de atención e hiperactividad TDAH y el trastorno disocial TD. Como consecuencia pueden derivar en una inadaptación social, familiar y/o escolar.

Uno de los tratamientos más usados en estos casos es el programa de entrenamiento para padres, que se basan por un lado en la mejora de la capacitación de las habilidades de crianza parenteral (conocimiento del desarrollo infantil, técnicas para el manejo de conductas problema del niño, habilidades de resolución de problemas) y por otro, el fortalecimiento personal de los padres (habilidades sociales, manejo del estrés y control de la ira).

El objetivo principal que se quiere conseguir,es incrementar las conductas pro-sociales de los niños/as a través de la atención de los padres y decrementar las conductas indeseables, ignorándolas.

Se basa en conseguir convertir a los padres en los propios agentes de cambio, enseñándoles a través del juego y en vivo, a conseguir un rol parenteral positivo y unas habilidades de modificación de conducta.

Es importante en el proceso que los padres aprendan a usar la atención selectiva, cuyo objetivo principal es establecer una relación amorosa y cariñosa entre el padre y el hijo. Los padres son ayudados a reconocer las cualidades positivas del niño/a y a estimular su desarrollo, partiendo de lo que el niño/a hace.

Los padres deben poner a la práctica entre otras, además las siguientes habilidades:

-          Elogiar o realizar una verbalización que exprese un juicio favorable de una actividad, resultado o atributo del niño/a.

-          Parafrasear o repetir de manera inmediata la verbalización del niño/a, se puede repetir exactamente lo que ha dicho el niño o utilizar sinónimos.

-          Imitar o realizar una actividad igual o similar a la que está haciendo el niño/a de manera inmediata.

-          Describir o verbalizar frases que aludan a los objetos y/o personas presentes en la situación o actividad, que se esté dando durante la interacción.

-          Tener entusiasmo realizando las tareas.

-          Evitar dar órdenes.

-          Evitar hacer preguntas.

-          Evitar criticar.

Debemos tener en cuenta que el comportamiento más natural del niño/a es el juego y es por tanto el principal medio a través del cual, desarrolla habilidades de resolución de problemas, además de la mejor oportunidad que tenemos para desarrollar en ellos los comportamientos adecuados generalizando resultados, por lo que  deberemos incluirlo en nuestro repertorio de interacciones con ellos, con el fin de mejorar los patrones de conducta.

Pero para tratar estos problemas disruptivos en niños/as, es necesario tal y como se ha indicado antes, un entrenamiento en vivo a los padres donde se les enseñe y tengan la posibilidad de practicar las habilidades antes mencionadas, que nos hagan manejar con éxito cada tipo de conducta inadecuada que se de en nuestros hijos/as, corrigiendo y educando de la forma más correcta en cada caso.

Es importante además de este entrenamiento, que los padres reciban una terapia de aceptación y compromiso en la que aprendan a manejar las conductas de los niño/as y a trabajar al mismo tiempo sus conflictos emocionales y motivacionales, para que consigan tener éxito en el cambio de las conductas disruptivas, por otras más adecuadas.

PERSONAS CON UNA NUEVA VISIÓN DE LA REALIDAD

El líder transformador, consigue eso que en las empresas tanto se busca "elevar las aspiraciones de sus colaboradores" "motivarles e implicarles" "conseguir en ellos el máximo rendimiento".

Algunas personas en el entorno laboral consiguen elevar el punto de mira de sus colaboradores, movilizan sus necesidades de orden superior; necesidades de superación, competencia, logro, autoestima, de saber, de servicio a los demás o de creatividad personal....

Pero ¿como realizan estas personas consideradas Líderes en su entorno, este proceso de transformación?. Estas personas realizan este proceso de transformación del siguiente modo:

• Ayudan a sus colaboradores a dar importancia a ciertos problemas, al valor de ciertas metas, les transmiten una nueva visión de la realidad.
• Hacen que en sus colaboradores trasciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores.
• Movilizan necesidades de orden superior de sus colaboradores.

¿Como consiguen estos líderes culminar este proceso? ¿De que medios se valen? ¿Que características personasles tienen?.

Podemos considerar tres características fundamentales, que hacen que estas personas tengan éxito y consigan apoyo en todo lo que inician, estas serían:

• Carisma
• Consideración individualizada
• Estímulo intelectual

Dicho así suena muy bien pero, debemos analizarlas a fondo y ver sus ingredientes para saber a que se refiere y como se pueden llevar a la práctica:

• Carisma

El termino Griego carisma significa gracia y consta de los siguientes ingredientes:

- Confianza en uno mismo:  estas personas tienen una recia confianza en sí mismo y una alta autoimagen, creen en sus capacidades para resolver los conflictos que se les plantean.

- Determinación: no tienen más guía que sí mismo. Actúan con independencia de lo que piensen los demás, no se deja amilanar por las circunstancias más difíciles: se esfuerza por hacer posible lo que parecía imposible.

- Conocimiento del ser humano: lee en los corazones de la gente, conoce sus angustias, sus esperanzas y sus valores. Tiene mucho de psicólogo, precisamente por esto, sabe hasta dónde puede pedir a sus colaboradores que se esfuercen.

- Capacidad de comunicación: es un gran comunicador, sabe articular las aspiraciones de sus seguidores en su mensaje, que los moviliza hacia una meta ambiciosa. El líder carismático maneja hábilmente los resortes del lenguaje.

- Efecto pigmalión: este efecto en psicología, describe el proceso de potenciar y hacer crecer las capacidades de sus colaboradores, estimulando sus necesidades, despertando el orgullo en ellos mismos, impulsándoles a superarse.

- Ausencia de conflictos internos: hay una especial frescura y espontaneidad en estas personas y no están envueltos en luchas psicológicas personales que los paralicen. No duda del valor de su misión ni de la viabilidad de su ejecución. Pasa del que dirán. No teme sobresalir.

• Consideración individualizada

La consideración hacia los seguidores, es otra de las características de estos líderes. El adjetivo no es gratuito, ya que, se centran en las personas, en las expectativas de cada cual. Esta consideración individualizada, refleja un interés genuino por el desarrollo personal del colaborador.

Esta consideración se puede manifestar de modo muy diverso:

- Expresiones de elogio por el trabajo bien hecho.

- Consulta con el colaborador sobre decisiones a tomar.
- Feedback constructivo hacia los colaboradores, mostrándole sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
- Delegación en sus colaboradores de proyectos especiales,  que les permitan aprender y potenciar su talento.
- Consejo.
- Orientación profesional.
- Contacto.

La consideración individualizada puede acarrear si no se realiza bien ciertos riesgos: creación de camarillas alrededor del líder, exigencias, falta de autenticidad....

• El estímulo intelectual

Este líder es intelectualmente brillante y profesionalmente competente. Tiene la habilidad de ver un problema difícil bajo una nueva óptica, y de hallar una solución innovadora. Este líder transformador es un "visionario", sabe transmitir su visión a sus seguidores.

Este proceso de transmisión de ideas requiere de este tipo de lideres, la capacidad de articularlas conceptualmente, con el objeto de que resulten inteligibles y aplicables. Esto exige HABILIDAD EN EL USO DEL LENGUAJE. Sabe expresarse en términos asequibles a sus colaboradores. El líder carismático es un gran comunicador.

En los momentos en los que la organización, el grupo, está en una circunstancia difícil, el papel de líder transformador es más necesario que nunca.

EL PORQUE DEL COACHING

¿Que motivos nos llevan a lanzarnos a un proceso de coaching en la empresa? ¿Para que llevar a cabo este proceso?

Antes de lanzarnos a un proceso de coaching en nuestra empresa los responsables de la organización pueden preguntarse una serie de cuestiones:

¿Funcionará? Es una duda razonable, y para afrontarla conviene preguntarse porqué pensamos que el proceso de coaching puede fallar y cómo podríamos aumentar la probabilidad de éxito. En estos procesos si se siguen bien todos los pasos , el porcentaje de fracaso es muy bajo, porque habremos conseguido enrolar a la persona que participa en el proceso ,en el objetivo de la organización, consiguiendo sacar lo mejor de sí misma y eso siempre aporta beneficios a la empresa.

¿Cual es el rendimiento económico que se obtiene? Los responsables que deciden enrolarse en un proceso de coaching, se preguntarán si la inversión merece la pena. Para ello, conviene realizar estimaciones de las mejoras organizativas y personales obtenidas con la operación y compararlas con su impacto financiero inmediato. En general, el coste de no mejorar las organizaciones termina siendo más alto.

¿Que hay de la confidencialidad? Es la clave de la relación que se establece en un proceso de coaching. Las reglas deben quedar claras desde el principio: el jefe nunca pedirá al entrenador que rompa esta regla de confianza. En esto se basará el éxito del propio proceso.

¿Cual es el papel del jefe? El superior de la persona que recibe el proceso de coaching, debe estar implicado en dicho proceso y no debe cuestionar el valor del mismo. De hecho, uno de los objetivos del proceso, es mejorar la relación entre la persona que participa en el proceso de coaching y su superior jerárquico, para incrementar el rendimiento de ambos.

¿Que ventajas supone el coaching externo frente al interno? Un entrenador externo a la organización, dispondrá de tiempo completo para este propósito y tendrá una visión menos subjetiva de la realidad. En todo caso, el entrenador debe ser percibido por la persona que recibe el coaching, como un igual y nunca como un superior impuesto.

El proceso de coaching está diseñado para garantizar el éxito de una empresa y una adecuada gestión de sus recursos humanos, para conseguirlo otro factor que influye de manera decisiva es la comunicación. Es importante por tanto, que todos los actores del proceso interactúen de forma permanente.

El cambio en las personas que participan en el proceso, podrá darse siempre que no olvidemos que son personas que sienten, sufren, gozan y necesitan reforzar sus valores humanos, de esta forma lograrán que se involucren en el proyecto de cambio, redundando en sus beneficios, en beneficios para todos. Puesto que dada la competitividad del mercado, no sólo deberá competir la empresa, en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino también en el bienestar que otorgue a sus recursos humanos.

Si el proceso no está bien realizado sólo podremos trasmitir a las personas que reciben el coaching información, pero esta no tiene porque producir el cambio, este verdaderamente llega cuando comunicamos, cuando intercambiamos estados subjetivos, ideas, sentimientos o creencias.

La búsqueda de calidad total en nuestra empresa y las inquietudes humanistas de los cuadros directivos, serán en el futuro las que catapulten a las empresas hacia el éxito.

CARATERISTICAS PERSONALES DE UN BUEN COACH

El proceso de Coaching está diseñado para sacar lo mejor de los profesionales. Pero ser un buen Coach, no es simplemente enviar a las personas a cursos formales de entrenamiento, sino hacer un esfuerzo genuino por desarrollar a los demás.

¿Que competencias personales debe tener un buen Coach, para producir en los demás el gran cambio?

La competencia desarrollo de personas, implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias, intereses profesionales y necesidades de la propia organización, buscando generar un beneficio mutuo para ambos.

Pero ¿Que características personales, nos indican que tenemos ante nosotros un buen Coach?

Confía en las capacidades de las personas: cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento y lo expresa abiertamente. Hace comentarios positivos sobre el potencial y capacidades de los demás, delante de otras personas.

Ofrece apoyo para contribuir en el aprendizaje: invierte tiempo en hacer demostraciones prácticas, sobre como realizar un trabajo, respaldándolas con explicaciones en detalle sobre las razones del cómo y el porqué se hace el trabajo de una determinada manera, como vía para facilitar el aprendizaje. Se asegura por distintos medios, que han comprendido bien sus explicaciones y orientaciones. Comparte su propia experiencia o maestría, para ayudar a otros a aprender. Facilita la disponibilidad de tiempo y recursos a sus colaboradores para su formación.

Identifica las capacidades: sabe identificar las fortalezas y áreas de mejora de sus colaboradores y en función de estas, dedica tiempo y esfuerzo para focalizar su desarrollo. Procura el desarrollo permanente e sus colaboradores. Realiza un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus competencias, intereses profesionales y de las necesidades de la organización, buscando generar beneficios.

Da retroalimentación: comunica a su colaboradores la evolución de su desempeño, en función de las acciones de desarrollo emprendidas. Da una retroalimentación balanceada, de acuerdo a los resultados obtenidos.

Fomenta el desarrollo a largo plazo: trabaja en desarrollar y fortalecer competencias y habilidades personales en su equipo. Detecta y desarrolla a las personas con potencial (asignándoles nuevos desafíos, invitándolos a participar en acciones de capacitación, ofrecidas en el área).

Desarrolla la capacidad organizacional: asigna a las personas a proyectos, entrenamiento formal u otras experiencias interunidades, con el propósito de responder a las necesidades de desarrollo a más largo plazo. Tiene una visión amplia de la capacidad organizacional; evalúa las necesidades de grupos y equipos de trabajo de diferentes gerencias, teniendo en mente el éxito a largo plazo y toma acción para contar con los talentos requeridos. Apoya a otros en identificar y trabajar hacia el logro de sus objetivos profesionales, aún cuando esto pudiera representar la pérdida de un integrante valioso del equipo. Utiliza una amplia gama de métodos a su conveniencia, para apoyar el aprendizaje de su colaboradores u otros.

Sin embargo, los indicadores negativos que nos indican que alguien no es un buen coach, son los siguientes:

Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta, a través de un desarrollo dirigido.

• Responsabilizar solamente a los colaboradores, por su propio desarrollo.
• Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores en tareas específicas de su área, sin conexión con los resultados organizacionales.
• No considerar los intereses y las preferencias de sus colaboradores en la planificación de su desarrollo.
• No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo.
• Permitir el desempeño por debajo de los estándares de la empresa, cuando esta pude mejorar desarrollando las capacidades de las personas.
• Responsabilizar a otros, por el desarrollo del equipo de trabajo.
• Evitar dar retroalimentación a las personas, negando así la oportunidad de mejora.
• Criticar a otros en términos personales, sin brindar sugerencias para mejorar.
• Confiar sólo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeño.
• No percibir que el desarrollo de las personas es parte de su rol.

Me reuní con mis colaboradores para explicarles de que se trataba, paso a paso como tenían que hacerlo, para que no haya dudas. Me interesa que sean capaces de entender el proceso y lo hagan suyo, de forma que puedan dar lo mejor de sí mismos, al mismo tiempo que lo desarrollan.

EL PROCESO DE COACHING

El proceso de Coaching está diseñado, para sacar lo mejor de los profesionales

El objetivo del Coaching es, incrementar la eficacia del talento de la organización, a través de una guía y un aprendizaje interactivo. Si tiene éxito el Coaching, asegura un mayor rendimiento de la organización en su conjunto.

Pero ¿En que situaciones resulta recomendable utilizarlo en una organización?

Las situaciones organizacionales en las que el Coaching es recomendable utilizarlo, por los buenos resultados que ofrece son :

• En la contratación de un nuevo directivo, puede ayudar a que se alinie rápidamente con la organización.
• También puede servir para que los mandos intermedios, comprendan como se construyen las relaciones con un nuevo jefe.
• Si la empresa decide promocionar a un directivo a una nueva línea de negocio, el Coaching puede asegurar una transición fluida.
• En el caso en que un alto directivo piense en retirarse en un par de años: el Coaching servirá para preparar adecuadamente a su sucesor, de forma que entienda su función en el contexto de la cultura empresarial existente.
• O incluso, cuando un jefe técnicamente valioso es demasiado exigente y cosecha una tasa de rotación en sus subordinados no deseada, el Coaching puede llegar a recobrarlo como un líder válido, en el plano de la inteligencia emocional.

Si queremos que el proceso de Coaching, tenga éxito al ser implantado en nuestra organización, deberemos tener en cuenta una serie de pasos:

1. Identificación y enrolamiento de la persona a la que se va a entrenar, pues será el cliente individual del Coaching. Este deberá estar de acuerdo en el proceso y considerar que le aportará ventajas personales en el desempeño de su puesto de trabajo.
2. Creación de una relación de confianza entre la persona que recibirá el Coaching y el entrenador, ambos deberán comprender sus roles respectivos y sus objetivos comunes.
3. Descubrimiento de los hechos y feedback: selección de las técnicas y ejercicios a utilizar en el proceso. El entrenador puede hacer sombra, en el trabajo diario de la persona que recibe el Coaching, para descubrir sus áreas de mejora.
4. Elaboración de un plan de desarrollo entre la persona que recibe el Coaching y el entrenador, que sirva de guía para el proceso. Ayudará a identificar las fortalezas y debilidades.
5. Coaching efectivo: el entrenador hace de mentor de la persona que recibe el Coaching, examina sus cambios de comportamiento, aporta feedback constructivo y mide su progreso.
6. Cierre y evaluación del proceso, una vez que ha producido resultados. Se deberá realizar una comparación conjunta con los objetivos marcados, y desarrollo de objetivos  ulteriores a largo plazo. En caso de no obtener los resultados esperados, se elaborará un nuevo plan de desarrollo del proceso.
7. Planificación de pasos siguientes entre el entrenador y los responsables de la organización, que deben comprometerse a apoyar los objetivos posteriores acordados, con la persona que recibe el Coaching en todo el proceso.

Si se llevan a cabo con éxito los pasos arriba mencionados, el porcentaje de fracaso es muy bajo. Aunque se deberá además tener en cuenta otro factor, para incrementar el rendimiento de ambos (entrenador y cliente). Se deberá considerar las ventajas que supone el Coaching externo a la organización, frente al interno.

Un entrenador externo a la organización, dispondrá de tiempo completo para este propósito y tendrá una visión menos subjetiva de la realidad. En todo caso, el entrenador debe ser percibido por la persona que recibe el Coaching, como un igual y nunca como un superior impuesto.

COACHING Y LIDERAZGO

El objetivo del Coaching es incrementar la eficacia del talento de la organización.

Coaching es el proceso de desarrollo personal, destinado a mejorar el logro de los objetivos profesionales del lider, en el contexto de los valores y metas de la organización.

El proceso de Coaching beneficia al individuo y a la propia organización. Los beneficios van desde la retención de mayores talentos, mejora de la productividad, desarrollo del desempeño de aquellos empleados con un alto potencial, hasta el aumento de la satisfacción y logro de objetivos de la organización.

Los candidatos ideales del Coaching para el liderazgo, son individuos que han demostrado logros superiores, inspiran a otros y encarnan competencias y valores básicos para la organización, la empresa debe invertir en la maximización de su potencial. 

Pero ¿Que requisitos debe cumplir el Coach, la persona que llevará al lider hacia los resultados deseados?

Principalmente debe cumplir dos requisitos básicos:

• No tener un plan personal a seguir: el entrenador debe gestionar el balance entre los resultados necesarios para la compañia y los resultados deseados por el lider.
• El entrenador debe buscar una relacíón de socio, colega o aliado con el líder: nunca de superioridad o autoridad en la materia.

El Coaching ejecutivo ha recibido un interés creciente en los últimos años. ¿A que es debido?

De una serie de consultas realizadas a diversos ejecutivos, en distintos encuentros de Coaching y Liderazgo, se pueden deducir las razones siguientes:

• Los puestos de trabajo son más complejos.
• Los retos de Liderazgo se han vuelto más complejos.
• Se necesita feedback y pocas veces en general se recibe.
• En las organizaciones actuales, las cuestiones relativas a las personas ganan en importancia, ya que estas son cada vez menos jerárquicas.
• En periodos de cambios rápidos, el liderazgo pasa a ser vital.
• Las culturas de las compañias están fomentando progresivamente, que los Directivos reciban ayuda externa.
• Se convierte en una excelente inversión para la empresa, en tiempo y recursos, si se hace bien funciona, elevando el rendimiento del individuo y la organización, reflejándose en la cuenta de resultados de la empresa.

¿En que se centra la práctica del Coaching? ¿Que desarrolla?

• El Coaching se centra en entrenar el uso de nuevas capacidades y comportamientos más eficaces, en un entorno seguro, que fomentará el cambio a mejor. El desarrollo de estos nuevos comportamientos en el Lider, debe ser un incremento progresivo, más que radical.
• El desarrollo ejecutivo, se realiza mediante la práctica y la introspección, en situaciones reales que reflejan las condiciones de trabajo del lider, dejando de lado las teorias.
• El Coaching además desarrolla la inteligencia emocional de los Líderes, en contextos específicos ayudados por el feedback y difiere de habilidades técnicas y analíticas convencionales.

¿ Que resultados obtiene el  Coaching en el Lider?. Los resultados más significativos son:  una mejora en su rendimiento personal, un esquema más amplio de pensamiento, una transformación personal, mayor eficacia en su trabajo, mayor productividad.

Si tiene éxito, el Coaching para el liderazgo asegura un mayor rendimiento de la organización en su conjunto.

LIDERAR: EL VERDADERO ÉXITO DE LA GESTIÓN




Señor Gonzalez es usted vago, grosero y mal educado. Felicidades está ascendido

 

" Las Empresas están sobre-administradas y sub-lideradas" Warren Bennis.

¿Están hoy en dia las organizaciónes repletas de Gestores?

Si queremos que nuestro equipo de trabajo, cambie a la hora de trabajar, ¿Debemos liderar más que gestionar?

¿Como se consigue liderar y conseguir un buen equipo de trabajo?

¿Que caracteriza a un Gestor? ¿Que caracteriza a un Líder?.

El enfoque de un Gestor y un Lider a la hora de trabajar con su equipo es diferente, existen claves que los diferencian de forma notable:

• Los Gestores administran/ los Líderes innovan.
• Los Gestores copian/ los Líderes son originales.
• Los Gestores mantienen/ los Líderes desarrollan
• Los Gestores confían en los controles/ los Líderes inspiran confianza.
• Los Gestores tienen una visión a corto plazo/ los Líderes mantienen una perspectiva a largo plazo.
• Los Gestores preguntan cómo y cuando/ los Líderes qué y porqué.
• Los Gestores mantienen su vista en la cuenta de resultados/ los Líderes en el horizonte.
• Los Gestores aceptan el status quo/ los Líderes lo desafian.
• Un Gestor es el clásico buen soldado/ un Líder es su propia persona.
• Un Gestor hace correctamente las cosas/ un Líder las cosas correctas.

Todos nos hemos encontrado en las organizaciones, personas que trabajan con sus equipos de otra manera, que obtienen éxitos profesionales, que son valorados y sobre todo que se adaptan con facilidad a las nuevas circunstancias, consiguiendo que su grupo cambie y se adapte también rapidamente.

Suelen ser personas con carisma, autenticos líderes que buscan configurar una organización con visión de futuro, convincente y atractiva, que generan un clima de confianza en su equipo de trabajo. Que buscan en su grupo un significado a lo que realizan y un sentido compartido.

Son personas éxitosas, con poder para crear a su alrededor un entorno de trabajo de bienestar, donde las opiniones se tienen en cuenta y son valoradas. Donde todos y cada uno de los componentes del grupo son importantes, para sacar la misión adelante y conseguir el éxito, como tantas otras veces.

El sistema de organización que utilizan es flexible y adaptado a cada circunstancia, descentralizado, envuelven a su grupo en una misión y objetivo común, hasta que todos y cada uno de ellos lo consideran como propio, les hacen participes de él y de los éxitos alcanzados. 

Pero ¿Cuales son los atributos claves de un buen Líder?. ¿Que rasgos personales y competencias le caracterizan?.

• La Creatividad: son personas flexibles a la hora de ver las cosas, originales, capaces de crear deliberadamente variedad de ideas.
• Orientación al equipo: manifiesta claramente su necesidad e incapacidad de efectuar el cambio solo, de  conseguir solo el objetivo. Sabe que depende de su grupo de trabajo para conseguirlo, les da un papel fundamental en la misión.
• Capacidad de escucha: valora todas y cada una de las aportaciones de los miembros del grupo. La información y la comunicación, es uno de los factores más importantes para conseguir el objetivo, el cambio y la flexibilidad en el equipo de trabajo.
• Habilidad como entrenador o coaching: consigue lo mejor de cada persona, valorando cada uno de sus logros , les invita a mejorar, a ser los mejores aprendiendo de sus errores. Todos y cada uno de los componentes del grupo son importantes y aportan algo diferente a los demás.
• Responsabilidad: hacen que las cosas sucedan, participan en los cambios, son parte activa de ellos y co-responsable de sus consecuencias.
• Capacidad de apreciar: sabe reconocer y recompensar el esfuerzo de los miembros de su grupo, valora sus éxitos. Se comunica con ellos no sólo cuando las cosas van mal, sino también, cuando van bien, para agradecerles y hacerles notar que su trabajo ha sido importante, para conseguir el objetivo.

Según Galpin existen tres tipos de Directivos," los que observan cómo suceden las cosas, los que hacen que las cosas sucedan y los que después de que han pasado las cosas se preguntan, que sucedió".

Como se lidere un equipo de trabajo, depende única y exclusivamente de como se quiera hacer. Lo que mayor esfuerzo nos cueste, será lo mejor y más recompensado.

¿COMO PODEMOS ESTIMULAR EL RENDIMIENTO?

¿Como podemos mejorar el rendimiento de nuestro personal o equipo de trabajo? 

Para poder obtener mayores niveles de rendimiento en cualquier trabajador, deberemos orientar los conocimientos que posee en la dirección deseada, señalando unas metas claras y poniendo a su alcance, todos los medios posibles para que crea que efectivamente puede lograrlo.

Si vinculamos la entrega de recompensas, a la consecución de determinadas metas u objetivos, contribuiremos a que los empleados desarrollen comportamientos, para la consecución de dichos objetivos.

Toda persona dispone de mapas mentales, que le permiten escoger los tipos de comportamientos, por los que obtendrá los resultados que satisfagan sus necesidades. Por lo tanto existe una fuerte vinculación en el individuo entre el desempeño que tiene y la recompensa que recibe, que viene modelada por diversos aspectos tales como: el deseo del premio, el esfuerzo que se debe realizar, la probabilidad percibida de obtener el premio (si se consigue el rendimiento), la capacidad que tiene , la experiencia pasada etc.

La implantación de un sistema de incentivos, que ofrezca grandes cantidades de dinero a los empleados por esfuerzos suplementarios, no funcionará como motivador si no existe además:

• Un adecuado sistema de evaluación del rendimiento.
• Si el modo en el que está diseñado el puesto, puede impedir la consecución de mayores niveles de rendimiento.
• Si el clima laboral y la comunicación, impiden que se obtengan mejores resultados laborales.
• Si no existe una clara vinculación entre, el aumento en la retribución y la mejora del rendimiento.
• O si en el puesto de trabajo, no se dispone de los medios necesarios internos al propio trabajador, o externos a él, para que ese aumento en el rendimiento laboral  pueda llevarse a cabo.

Habitualmente se suele reconocer, que entre un 3% y un 5% de aumento en la retribución suele bastar para reforzar un rendimiento laboral pasado, pero que esta cuantía es insuficiente, si pretendemos que los empleados adquieran mayores responsabilidades. En estos casos se suele conseguir un mayor rendimiento, ofreciendo incrementos salariales sufientemente significativos. Pero ¿Podemos mantener este nivel rendimiento pasado el tiempo, después del aumento retributivo?. 

Si queremos obtener una mejora en el redimiento y mantenerla en el tiempo, deberemos cuidar no sólo el sistema retributivo, con una clara vinculación entre el sistema de retribución variable y el rendimiento, sino también y además, las condiciones del puesto de trabajo: clima laboral, comunicación, diseño del puesto o medios necesarios internos al trabajador y externos a él, para que el aumento en el rendimiento sea satisfactorio y constante.

MOTIVAR LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS COMPETENCIAS

En un entorno cambiante como el actual, en el cual las empresas deben resolver constantemente conflictos generados por dichos cambios. Ha llevado a  que en las últimas décadas, estas tengan como uno de sus objetivos estratégicos, la necesidad de gestionar el conocimiento de su personal de forma adecuada.

Disponer de una fuerza laboral adecuadamente preparada, para las necesidades futuras del negocio, es uno de los objetivos básicos que debe lograr la función de personal, para que los empleados consigan los resultados adecuados y por tanto la propia empresa.

Desarrollar nuevos sistemas que favorezcan el aprendizaje organizativo, premien la adquisición o la posesión de conocimientos, habilidades y competencias en el personal de nuestra empresa y que sean críticos para las necesidades presentes o futuras de la organización, es el objetivo más importante a conseguir, si lo que queremos es mantener a nuestra empresa en el camino correcto.

El papel que juega la formación en la empresa, es por lo tanto primordial, si se basa en lo que verdaderamente queremos conseguir, formar a nuestro personal en los conocimientos, habilidades o competencias que el mercado en el que nos encontramos, nos está demandando.

Las formulas tradicionales en las que la adquisición de conocimientos, iba vinculada a la progresión dentro de la línea jerarquica y que sólo afectaba a aquellos, que tuvieran la posibilidad de ascender, a niveles superiores del organigrama empresarial,  se ha podido comprobar que no tiene los efectos deseados a nivel de competencia empresarial.

Por otra parte aquellos sistemas formativos que afectan a la totalidad del personal y principalmente a los puestos más básicos de la empresa y se basa en los conocimientos, habilidades y competencias que actualmente nos demanda el mercado, en cada puesto concreto de nuestra organización, es lo que lleva a determinadas empresas, a obtener un optimo rendimiento empresarial y una mayor cuota de mercado.

Ciertas formulas de retribución variable, que reciben diversos nombres tales como pago por conocimiento, habilidades o competencias, envian mensajes claros y directos a los empleados, acerca de cuál es el camino a seguir, en lo que al desarrollo de sus conocimientos o habilidades se refiere.

Los sistemas de incentivos clásicos, presuponen además, que un trabajador deseará mejorar sus conocimientos y habilidades en interés propio, para ser capaz de obtener, un mayor nivel de rendimiento, y por tanto una mayor retribución, dentro de la empresa en la cual trabaja.

Para que el sistema formativo de una empresa tenga éxito, debe estar relacionado con lo que actualmente nos demanda nuestro mercado y que no estamos cubriendo en ese momento. Pero también debe estar muy relacionado con el interés y la motivación del propio empleado, de forma que los conocimientos, habilidades o competencias que deba conseguir este, los interiorice como necesidades porpias a cubrir en su actual puesto de trabajo.